Тема 5. Руководитель в системе управления

 

План:

1. Функции современных руководителей

2. Требования к качествам руководителя и их взаимосвязь с уровнем организационной иерархии

3. Классификации управленческих ролей

 

1. Функции современных руководителей

 

     Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Основная задача руководителя – это организация выполнения работы силами подчиненных.

     Работа современного руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых:

     1. стратегическая – заключается в постановке целей, разработке стратегии и планировании;

     2. экспертно-инновационная – в процессе ее реализации руководитель организует работу над созданием и внедрением новых видов продукции и услуг.

     3. административная, включающая ряд подфункций:

• контрольную – оценка результатов деятельности и проведение необходимой корректировки;

• организационную – распределение среди исполнителей полномочий, за- дач и ресурсов;

• координационную – организация взаимодействия работников;

• кадровую – подбор, обучение и развитие персонала;

• стимулирующую – воздействие на поведение исполнителей, их поощрение и наказание.

     4. коммуникационная – проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т.д.

     5. социальная – создание благоприятного морально- психологического климата в коллективе, поддержание традиций и норм поведения, оказание помощи подчиненным и т.д.

     Официальные права и обязанности руководителей регламентируются уставом организации, положениями о ней или о структурных подразделениях.

     Неофициальные обязанности руководителей по отношению к подчиненным состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их проблемах, оказании им необходимой помощи.

     В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно выделяют руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором функций и возможностей.

     К высшему звену относятся руководители организации и их заместители. Они определяют миссию, цели, политику и основные стандарты деятельности фирмы, ее структуру и систему управления.

     Руководители среднего звена – основных подразделений – назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность доверенного им имущества. Они устанавливают задания низовым руководителям, осуществляют контроль, занимаются организацией процесса производства, совершенствованием условий труда, следят за соблюдением трудовой дисциплины, частично решают кадровые вопросы.

     Низовой уровень управления – технический – обеспечивает нормальное осуществление технологических процессов и стабильную работу персонала. Низовые руководители работают непосредственно с исполнителями. Они распределяют задания, разрабатывают графики работы, организуют и координируют труд подчиненных, обеспечивают условия выполнения производственных заданий, контролируют соблюдение их сроков и рациональность использования оборудования.

 

2. Требования к качествам руководителя и их взаимосвязь с уровнем организационной иерархии

 

     Главная задача любого руководителя заключается в управлении человеческим поведением, так как любые производственные процессы осуществляются через взаимодействие людей в объекте управления. Руководитель должен на- править это взаимодействие в нужную организации сторону.

     Требования к профессиональной компетенции руководителей можно условно разделить на три группы:

     1. Знания и умения, помогающие выполнять профессиональную работу по управлению:

• умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

• информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

• способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

• умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи;

• умение, решая оперативные вопросы, на 1 место ставить перспективные вопросы развития.

     2. Способности к работе с людьми:

• обязательность в двух аспектах: 1) по отношению к подчиненным; 2) по отношению к коллегам по руководящей деятельности;

• правильный подход к обучению подчиненных (задание на грани возможностей подчиненных);

• строгость и требовательность; высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• адекватность поощрения и наказания;

• строгость и требовательность;

• уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии.

     3. Личные качества и способность к самоменеджменту:

• поисковая активность, т.е. нацеленность на решение возникающих проблем.

• целеустремленность и решительность, умение показать эти качества подчиненным. И обязательное соблюдение принципа – отдавать приказы только от своего имени.

• умение беречь время (свое и подчиненных).

• способность к риску;

• предпринимательские способности;

• высокая работоспособность;

• способность к эмпатии;

• профессиональная интуиция;

• умение владеть собой;

• организаторские способности;

• энергичность и воля.

     Также одним из важнейших качеств руководителя является умение принимать нестандартные решения в стандартных ситуациях, что часто позволяет достичь желаемых результатов с минимальными усилиями и с большей эффективностью.

     Кроме того, руководителю необходимо быть знакомым с основными личными проблемами непосредственных подчиненных и знать их человеческие качества. Первое необходимо, чтобы в меру своих возможностей оказывать им помощь в решении этих проблем, а второе, чтобы более правильно строить свою кадровую политику.

     Необходимо отметить, что на разных уровнях организационной иерархии к руководителям будут предъявляться разные требования. Хотя общий набор личных и профессиональных качеств может быть и одинаковым, в приоритете будут разные его составляющие. Так, для руководителей высшего эшелона самыми важными качествами будут: способность предвидеть и прогнозировать перспективы развития компании, и, в связи с этим, хорошо развитая интуиция (что является немаловажным моментом при решении проблем с низкой информационной обеспеченностью); для руководителей среднего звена более важны- ми будут организационные навыки и умение сплачивать подчиненных, а для низовых руководителей на первом месте будут технологические навыки и умение работать с людьми.

     При этом, по мнению американского гуру менеджмента Ицхака Адизеса, идеального руководителя — супер-босса, который может всё, не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать не- сочетаемые, по мнению И. Адизеса, качества. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» считается классическим пособием в теории управления.

     Таких качеств, или ролей, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, И. Адизес насчитывает четыре:

• производитель результатов (P, producer),

• администратор (A, administrator),

• предприниматель (E, entrepreneur),

• интегратор (I, Integrator).

По начальным буквам этих четырёх английских слов модель управленческих ролей образует аббревиатуру PAEI.

Эти качества противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе.

Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырёх ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

 

3. Классификации управленческих ролей

 

     Ролевые модели управления описывают сущность труда менеджера и представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов. Роль руководителя – это модель поведения, которую руководитель реализуется в зависимости от управленческой ситуации.

     Наиболее известными моделями являются модель Генри Минцберга,  и модель Т.Ю. Базарова.

     Г. Минцберг выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых выступают различные менеджеры.

     Межличностные роли:

     1. Глава организации. Все менеджеры должны выполнять определенные обязанности церемониального или символического характера. Эта роль связана с выполнением рутинных обязанностей правового или социального характера, представительством и т.п. Например, декан факультета в университете в торжественной обстановке вручает выпускникам дипломы, руководитель фирмы участвует в церемониях передачи благотворительных вкладов музеям или больницам и т.п. Именно с этой фигурой обычно связывают организацию в целом, все ее успехи и неудачи.

     2. Лидер. Это руководитель, ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, т.е. за то, чтобы работники действовали в интересах организации, для достижения ее целей. Лидер отвечает за набор и подготовку работни- ков, их реальную деятельность, контролирует выполнение работниками своих функций. Фактически эта роль охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.

     3. Связующее звено. Выполнение этой роли предполагает, что менеджер обеспечивает формирование и поддержание системы межличностных отношений за пределами организации. Эти отношения должны обеспечивать организацию внешними возможностями, источниками внешней информации, возможностями взаимодействия. Его задача – поддержание благоприятных внешних условий для организации. К непосредственным функциям руководителя здесь от- носится ведение соответствующей переписки, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.

     Информационные роли:

     4. Приемник информации. Разыскивает и собирает разнообразную информацию об изменениях, которые происходят за пределами организации, возможностях и проблемах, которые могут из-за этого возникнуть. Формальные и неформальные контакты, которые проявляются в результате функционирования связующего звена, могут оказать значительную помощь в этой деятельности. К непосредственным обязанностям относятся обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации, регулярный просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки и т.п.

     5. Распространитель информации. Осуществляет селективное распространение информации, полученной из внешних источников или от сотрудников организации. К непосредственным обязанностям относятся рассылка почты и специально подготовленных сообщений и обзоров по подразделениям с целью передачи полезной информации либо личные контакты с той же целью (обзоры, беседы, встречи).

     6. Представитель. Основная задача представителя – выражение за пределами организации ее официальной точки зрения по существенным вопросам. Он публикует информацию относительно планов организации, ее политики, действий, результатов работы, выступает от имени организации как эксперт, выступает на брифингах и пресс-конференциях для средств массовой информации и т.д.

     Роли, связанные с принятием решений:

     7. Предприниматель. Менеджер в этой роли должен способствовать улучшению деятельности организации. Он изыскивает возможности внутри самой организации и во внешней среде, разрабатывает и запускает проекты по использованию этих возможностей, а также контролирует исполнение этих проектов. Характер вносимых им инноваций зависит от позиции внутри организации. Стратегический успех фирмы в значительной степени зависит от эффективности исполнения именно этой роли ведущими менеджерами фирмы.

     8. Ликвидатор нарушений. Отвечает за корректирующие действия в ситуациях, когда организация оказывается перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого хода событий. Поскольку отклонения происходят неожиданно, решения по преодолению связанных с ними проблем должны приниматься быстро. Следовательно, эта роль имеет определенный приоритет перед другими ролями. Сиюминутные цели должны обеспечить организации стабильность. Выполнение этой роли связано с осуществлением функции оперативного управления.

     9. Распределитель ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации. Поскольку любая организация функционирует в условиях ограниченности ресурсов, а любое существенное решение предполагает их использование, то для их эффективного использования необходимо сознательно управлять этим процессом. К таким ресурсам относятся: деньги, люди, время, оборудование, материалы и т.п.

     10. Ведущий переговоры. Эта роль связана с необходимостью менеджеров торговаться с представителями других подразделений и организаций или от- дельными людьми для того, чтобы отстаивать интересы собственной организации или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы выполнения работы, целей, ресурсов, условий продаж или покупок или чего угодно иного, что влияет на организацию, от имени которой они ведутся.

     Т.Ю. Базаров, на основе четырех основных категорий системного менеджмента (процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности), различает четыре роли:

1. Управленец – ориентирован на профессиональное развитие, сотрудничество и всестороннее обсуждение проблем; ищет творческие решения; действует как катализатор группового взаимодействия; соотносит свои цели со стратегическими целями организации; часто меняет роли; стремится к самореализации. Он отчетливо представляет образ будущего организации. Формулируя цели организации, задает вектор развития. Функцию организации Управленец реализует на уровне функционального распределения сотрудников для достижения поставленных целей. Управленец склонен рассматривать персонал как уникальных специалистов, которым можно доверять. По его мнению, совместная раз- работка или согласование основных целей развития ведут к эффективной деятельности. Делегирует полномочия на уровне постановки цели без определения механизмов ее достижения. Контроль для Управленца - это предвидение, так называемый опережающий контроль. Он стремится спрогнозировать альтернативные сценарии развития событий и ситуации. Поддержание управленческих процессов осуществляется функцией регулирования. Ориентируясь на партнерское взаимодействие с сотрудниками, Управленец позволяет им принимать участие в формировании будущего организации и формулировании ключевых целей и решений. При выработке управленческих решений он открыт для об- суждения, стремится всесторонне анализировать ситуацию и рассматривать альтернативные варианты решений.

2. Организатор – для него важна ролевая определённость, отношения коллегиальности, потребность быть включённым в группу; он рационально распределяет работу; идентифицирует себя с организацией. Результат планирования Организатора - программа как комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой и приуроченных к конкретному сроку. Организатор воспринимает управленческую деятельность как функционирование системы с известными взаимосвязями разных элементов. Ключевые термины его лексикона - «структура» и «технология». Построение структуры, описание взаимосвязей и технологических процессов, формулировка должностных инструкций (как функционального распределения), определение состава исполнителей является основным содержанием его управленческой деятельности. Осуществление контроля направлено, прежде всего, на поддержание функционирования системы. Организатор контролирует степень достижения промежуточных результатов, соответствие полученного результата технологии. Он ориентируется на оценку отклонений, приводящих к сбоям в работе системы. Координацию деятельности Организатор осуществляет через выстраивание системы коммуникации и ин- формационных потоков, которые соответствуют основной технологии. Решения принимает самостоятельно, исходя из представления об оптимальной и дееспособной организационной структуре.

3. Администратор – определяет правила группового взаимодействия, стремится алгоритмизировать деятельность, для него важна определённость постав- ленных задач, стабильность, он ориентируется на формальные структуры и власть. Результат планирования для «администратора» – план-график с описанием ответственных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов. Управленческая деятельность жестко алгоритмизирована и подчиняется выполнению действий в определенной последовательности. Больше всего времени «администратор» занимается распределением ресурсов: временных, людских, финансовых и других. Функция организации осуществляется через постановку задач приказом на уровне схем исполнения, отдельно оговаривается доступ к ресурсам. Основной объект контроля – ресурсы, правильность их использования, распределения и расходования. Оценивается степень отклонения от норматива, алгоритма, плана- графика. Задачи подчиненным вменяются на уровне приказа. Решение Администратор принимает единолично и безоговорочно, для чего использует свою власть и формальный статус. До сведения сотрудников решения доводит в виде распоряжений и приказов.

4. Руководитель – для него важен психологический климат в группе и эмоциональные отношения; он ценит инициативу личности и возможность про- явить себя; обладает лидерскими качествами, люди ему верят и готовы идти за ним; испытывает потребность в уважении и признании. Поведение этого управляющего ориентировано на взаимодействие с коллегами и поддержание положительной социально-психологической атмосферы. В связи с этим, снижение неопределенности он достигает путем установления правил и норм группового или организационного взаимодействия. Он ориентирован на согласование таких правил, которые отвечают интересам общего дела. Функция организации реализуется через позиционно-ролевое распределение. Сотрудникам объясняется его позиция и основные обязанности, соблюдение которых приведет к эффективному функционированию. Основным объектом контроля руководителя является персонал, его лояльность, степень социальной напряженности или удовлетворенности. Он проводит регулярный мониторинг текущей ситуации, оценивает потребности сотрудников. Воздействие на сотрудников для координации совместной деятельности происходит за счет собственного авторитета, который «руководитель» стремится завоевать и поддержать. Принимаемые управленческие решения учитывают интересы и пожелания коллег, но основным критерием выступают нормы и правила совместной деятельности.

     Кроме этого, отечественные ученые, Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына рассматривают роль менеджера в контексте модели этапов развития ролей бизнесмена, выделяя с позиции анализа психологии субъекта управления следующую цепочку: предприниматель – менеджер – инвестор – лидер.

     Ведущая деятельность и главная забота Предпринимателя – это становление и выживание дела, зарабатывание текущих средств, освоение существующих для него возможностей получения прибыли и перераспределение ресурсов. Его основная задача – это управление растущим и крепнущим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. На первом плане - заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др.

     Для позиции менеджера ведущей деятельностью становится организация структуры, которая приносит ему прибыль. Он обязан обеспечить эффективный выбор позиции и взаимодействие подразделений для достижения успеха, найти все ресурсы мощности, повысить управляемость и динамичность и, главное, обеспечить надежность выстроенной системы, чтобы она могла выжить в условиях конкуренции. Таким образом, работа Менеджера требует переключения на новые категории мышления – управление, организационные схемы и структуры, взаимодействие подразделений, делопроизводство, организация контроля и исполнения.

     В случае успешного решения этой задачи Бизнесмен вынужден осваивать следующую роль – инвестора, ключевая задача которого: заставить эффективно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий – перспективность рыночных ниш и направлений, инвестиции, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навыков уже недостаточно.

     Ведущая деятельность следующего уровня развития Бизнесмена, роли лидера – это инновации. Статус Лидера и особенности его положения на рынке вынуждают его находить ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность Лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности Бизнесмена на этой стадии.