Тема 8. Управление организационной культурой

 

     План:

1. Понятие и функции организационной культуры

2. Типологии организационной культуры

3. Формирование организационной культуры

4. Изменение организационной культуры

 

1. Понятие и функции организационной культуры

 

     В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной или географической среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

     Организационная культура, это:

• интегральная характеристика организации (ее ценностей, норм, образцов поведения, стилей управления, способов оценки результатов, способов разрешения конфликтов и пр.), данная в языке символов, традиций, привычных стандартов деятельности;

• эволюционный (регулирование и воспроизводство) и стратегический инструмент развития организации;

• комплекс ценностно-нормативных характеристик, продолжительное время определяющих деятельность организации;

• память организации;

• оболочка жизнедеятельности организации.

     Управляя организационной культурой можно эффективно управлять организацией. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. Организационная культура позволяет привести в гармонию индивидуальные цели и цели организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

     Организационная культура включает следующие компоненты:

1. Мировоззрение. Представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.

2. Организационные ценности. Предметы и явления организационной жизни, существенные и значимые для духовной жизни работников. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающиеся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо сотрудника организации, выгод- но отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

4. Нормы. Совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организаций.

5. Психологический климат. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

     Как правило, крупные организации с разветвленной структурой имеют одну общую, доминирующую культуру и некоторое количество субкультур.

     Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации.

     Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации.

     1. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть - это контркультуры.

     Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

     2. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.

     3. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

     4. Оппозиция к отдельным образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемым доминирующей культурой.

     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы.

     Если рассматривать уровни культуры по Эдгару Шайну, то он выделял три ее уровня (рис.1.1).

     Таким образом, Эдгар Шайн предложил трехуровневую модель, состоящую из артефактов (самый верхний, поверхностный уровень), ценностей (средний уровень) и базовых положений (самый нижний, глубинный уровень).

     Первый уровень – артефакты – включает зримые (видимые) внешние факты организационной культуры. Например: применяемая технология, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение,

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

Рис. 1.1. Модель корпоративной культуры по Э. Шайну

 

язык, манера общения, мифы и истории, связанные с организацией, внешние ритуалы и церемонии, то есть, все то, что человек может воспринимать своими пятью чувствами.

     Характерной особенностью следующего уровня – уровня ценностей – является то, что его легко наблюдать, но достаточно сложно интерпретировать. Провозглашенные ценности (официально признанные цели организации, ее философия, миссия, стратегии) представляют собой то, что должно быть увидено сторонним наблюдателем или вновь принятым членом организации, но при этом они не раскрывают истинной сущности организации.

     Следующий уровень – уровень базовых положений, которые выступают как совокупность скрытых и принимаемых предположений относительно от- ношения сотрудников организации к тем или иным явлениям и предметам (убеждения, особенности восприятия мысли и чувства). Базовые представления трудно полностью осознать даже самим членам организации.

     Организационная культура реализует две основные функции менеджмента: воспроизводство и регулирование. При помощи функции воспроизводства обеспечивается продолжение и повторение основных характеристик деятельности организации во времени и пространстве. При помощи функции регулирования обеспечивается равновесие деятельности в организации и значительный автоматизм в управлении.

     Среди других функций организационной культуры наиболее важными являются: охранная, замещающая, развивающая интегрирующая и адаптирующая. Охранная функция способствует сохранению организации и препятствует проникновению отрицательных и нежелательных ценностей элементов чужеродных культур. Нейтрализует действие негативных внешних воздействий.

     Замещающая функция способствует переносу части функций руководите- ля, которые не являются важными и первоочередными на автоматическое исполнение, позволив ему таким образом освободить время на решение более важных задач.

     Развивающая функция способствует восприятию сотрудниками культуры организации во всем ее многообразии, мотивируя их на стандарты, выработанные данной культурой. Проявляется аналогия фирмы с большой семьей, в которой человек максимально удовлетворяет свои потребности.

     Интегрирующая функция способствует осознанию целей и ценностей организации и ощущению себя ее частью, созданию командного взаимодействия вокруг новых идей и решений.

     Адаптирующая функция способствует приспособлению сотрудников к организации, приспособлению к экономической ситуации, регулированию партнерских отношений организации.

 

2. Типологии организационной культуры

 

     Для описания организационной культуры было построено множество мо- делей.

     Модель Роджера Харрисона различает четыре типа:

     1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им свойственны: озабоченность свободой действий, соблюдение законов, ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.

     2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно от- метить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы эффективнее выполнять задания или функции.

     3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – способности и потенциал отдельных работников. Организация

• средство реализации этого потенциала. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.

     4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются контролировать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководи- телиприлагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над под- чиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти.

     Чарльз Хенди, американский социолог, классифицировал культуры организаций (рис. 2.1)

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

1. Организации, с культурой, ориентированной на власть (Культура Зевса). Изображены в виде паутины, так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда. Эти организации контролируются высшим руководством. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов и документов для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

2. Ролевая культура (Культура Аполлона) - изображена в виде греческого храма. Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах – функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что греческие храмы не надежны при землетрясениях. Если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

3. Культура задания (Культура Афины). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Для них главное – выполнить работу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в экспертные группы. Руководители в таких организациях за- гружены не в полной мере. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше.

4. Индивидуальная культура (Культура Диониса) – изображена в виде протоплазмы. Протоплазма (от греч. πρώτοσ – «первый» и πλάσµα – вылепленное, оформленное) содержимое живой клетки – её цитоплазма и ядро. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму. Ч. Хенди утверждал, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

     Модель, в которой в общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Толкоттом Парсонсом. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:

• adaptation (адаптация);

• goal-seeking (достижение целей);

• integration (интеграция);

• legiaсy (легитимность).

     Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Во-первых, культура должна быть адаптивной. Это – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

     Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Организационная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленных целей.

     В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

     В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

     В основу типологии Кима Камерона и Роберта Куинна были положены две группы критериев: 1) главные индикаторы эффективности компании (гиб- кость и дискретность или стабильность и контроль); 2) фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация).

     При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, характеризующие четыре типа организационных культур: клановую, адхократическую, бюрократическую (иерархическую), рыночную.

     Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Квадранты отрицают один другой и конкурируют друг с другом по диагонали.

     1. Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг.

     Вебер предложил восемь характеристик, признанных классическими атрибутами бюрократии:

• разделение труда и специализация;

• четко определенная иерархия власти;

• высокая формализация;

• внеличностный характер;

• кадровые решения, основанные на достоинствах;

• планирование карьеры;

• четкое разделение организационной и личной жизни членов организации;

• дисциплина.

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

Рис. 2.2. Рамочная конструкция

 

     Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Совместимая с этой формой корпоративная куль- тура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации со- стоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до таких конгломератов, как Ford Motor и различных правительственных органов.

     2. Рыночная культура. Эта форма организации стала популярной в конце 1960-х гг. по мере возрастания рыночной конкуренции. Она базировалась на работах Оливера Уильямсона и Билла Оучи. Эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами. Стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Лидеры являются суровыми хозяевами и конкурентами. Долгосрочная стратегия концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки.

     3. Клановая культура. Организация семейного типа. Она в основном распространена в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии, типичными характеристиками фирм кланового типа являются: бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Сотрудники имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры действуют как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату

     4. Адхократическая культура сформировалась в процессе перехода эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на интенсивно меняющиеся внешние условия, которыми характеризуется внешняя среда организаций ХХI века. Был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рас- смотренных выше форм культур организаций. Они состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в инновациях; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и инноваций. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к работе в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Организации с адхократической культурой функционируют в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство.

 

3. Формирование организационной культуры

 

     Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы:

1. Основатель решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно или более ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

     Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Но, как свидетельствует практика, на культуре начинающей организации гораздо больше сказываются главные цели, стили работы и взаимоотношений, привычные ценности лидеров. Обычно не- большие  в начале коллективы людей                                    довольно быстро усваивают ценности и стили лидеров,  и, таким образом, начинает     формироваться организационная культура.

     Когда культура постепенно в основном сформируется, ее необходимо поддерживать. К методам поддержания относятся следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя под- чиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы. Критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями и выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников организации.

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существую- щей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффектностью, может иметь огромное значение для формирования организационной культуры.

     Это не полный перечень факторов, формирующих и поддерживающих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

 

4. Изменение организационной культуры

 

     Сущность организационной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют формирования новых критериев для найма работников, реформирования системы поощрений, создания новых критериев продвижения по служебной лестнице и даже пересмотра основных ценностей. При изменениях в организационной культуре зачастую возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Изменение организационной должно повлечь за собой изменение поведения каждого члена организации и, отчасти, его психологии.

     Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

     Порядок изменения организационной культуры должен учитывать:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• изменение критериев стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности и др.

     Можно порекомендовать использование следующих механизмов реализации изменений:

     Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

     Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

     Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят пони- мать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

     Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

     Таким образом, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.