Тема 9. Управление организационными изменениями

​

     План:

1. Необходимость изменений. Жизненный цикл организации

2. Управление организационными изменениями

3. Преодоление сопротивления персонала организации организационным изменениям

 

1. Необходимость изменений. Жизненный цикл организации

 

     Экономическая деятельность организаций напрямую связана с изменениями, которые происходят в обществе, научной среде и экономике. Необходимым условием выживания и поддержания высокой конкурентоспособности организаций в современном мире, являются своевременные изменения внутренних параметров компаний. Новые открытия и изобретения в наукоемких отраслях, переориентация на информационные технологии в управлении, быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание имиджа, вряд ли будут процветать  в нынешней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике. Все организации направлены на развитие, а значит, на движение только в положительном направлении, в направлении роста. С развитием организации происходит и эволюция необходимых изменений.

     Организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени. Р. Дафт предложил одно из наиболее удачных определений: «Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения».

     Изменения – это всегда риск, но не изменяться – значит не быть  успешным.  Первопричина  перемен –  действие  сил,  внешних  по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией,  воспринимаются  как   внешнее   окружение.   Постепенно   перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты  качества,  времени  и работы. Не принимая  во внимания  изменения   и откладывая   рассмотрение   перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

     Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации является эффективное управление изменениями разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для раз- вития ключевых компетенций и важнейших ресурсов.

     Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать организационное развитие, то есть движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

     На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

• плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

• существенные и несущественные (второстепенные);

• количественные и качественные;

• формальные и неформальные;

• регулярные и эпизодические;

• глобальные и фрагментарные (частичные).

     Концепция организационного развития через осуществление организационных изменений тесно связана с понятием жизненного цикла организации, поскольку каждый новый этап требует новых способов руководства, изменений организационной структуры, новых подходов к управлению персоналом развивающейся организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

     Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов. В помощь менеджерам и консультантам существует модель Ларри Грейнера этапов и кризисов роста организации.

     Л. Грейнер описывает этапы жизненного пути организации, разделяя их на эволюционные и революционные:

• термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

• термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

     Основная предпосылка: будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Жизнь организации состоит в продвижении организации через стадии, где каждый период создает собственную эволюционную историю. Революция – бурный период развития организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

     В модели учитывается пять ключевых параметров:

• возраст организации – ход времени способствует институционализации стиля менеджмента;

• размер организации – организации имеют тенденцию заметно изменяться, по мере увеличения числа заняты и роста продаж;

• этапы эволюции - по мере увеличения возраста и размера организации возникает феномен продолжительного роста (эволюционный период);

• этапы революции - между относительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности;

• темпы роста отрасли – связь темпов роста с рыночной средой.

 

     Л. Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации (рис. 1.1), называя их «стадиями роста».

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

Рис. 1.1. Модель жизненного цикла Л. Грейнера

     Стадия 1. Рост через креативность:

• Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной следующей. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. акцент делается на создание нового продукта или нового рынка;

• основатели компании обычно ориентированы на технологию либо на предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью;

• энергия полностью поглощается созданием нового продукта или рынка;

• коммуникации между работниками частые и неформальные;

• долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности;

• контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком;

• руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

     Кризис лидерства завершает стадию креативности. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций. Новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта. Необходимо применять новые процедуры  для осуществления контроля. Необходимо найти и назначить сильного руководителя, успешно управляющего бизнесом, приемлемого для отцов-основателей и способного сплотить организацию в новых условиях.

     Стадия 2. Рост через директивное руководство:

• вводится функциональная организационная структура, в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными;

• создаются системы учета запасов и закупок;

• вводится поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы;

• коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того как выстраивается иерархия званий и должностей;

• новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как руководители более низких уровней рассматриваются как непосредственные специалисты – исполнители без права принятия самостоятельных решений.

     Кризис автономии завершает стадию директивного руководства. Директивные методы становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более дифференцированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией. Работники на местах должны обладать более точными знаниями о рынках и производственных технологиях, чем руководители на вершине иерархии. Компания принимает решение последовательно расширять делегирование полномочий.

     Стадия 3. Рост через делегирование:

• гораздо большей ответственностью наделяются руководители крупных подразделений в составе компании;

• для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы;

• высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест;

• руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями;

• коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по пере- писке, телефону или в форме коротких визитов на места;

• за счет делегирования и гибкости  управления повышается мотивация  на местах, усиливается проникновение на новые рынки и разрабатываются но- вые продукты.

     Кризис контроля завершает стадию делегирования. Высшие руководители теряют контроль над высоко дифференцированной деятельностью на местах. Автономные руководители на местах предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации. Высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Попытка возвращения к централизованному управлению, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообразия на местах. Новое решение проблемы целостного управления можно найти только в использовании специальных методов координации.

     Стадия 4. Рост через координацию:

• децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые и или территориальные группы;

• вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования;

• возрастает и усиливается роль штабного персонала для усиления контроля и совершенствования работы линейных менеджеров (например, централизованная обработка данных);

• инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются  по всей организации;

• каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доходность от них является важным критерием при размещении денежных средств;

• развиваются общеорганизационные программы участия в прибылях;

• усиливается координирующая роль руководства компании.

     Кризис волокиты завершает стадию координации. Недостаток доверия между верхними и нижними уровнями управления, между линейным и функциональным персоналом. Организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и рациональных систем. Необходимо находить новые формы интегрированной деятельности организации.

     Стадия 5. Рост через сотрудничество:

• более гибкий поведенческий подход к управлению;

• акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий;

• представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы;

• возникают новые роли штабного персонала: объединение в междисциплинарные команды и рабочие группы для консультирования подразделений, а не руководства ими; создание команд на основе матричных структур;

• через упрощение формальных систем осуществляется переход к созданию многоцелевых систем

• часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемах компании;

• используются тренинговые и командные методы обучении сотрудников;

• работающие в режиме реального времени информационные системы

интегрируются в процесс повседневного принятия решений;

• стимулирование персонала больше основывается на командных показателях работы, а не на индивидуальных;

• эксперименты по внедрению инноваций поощряются по всей организации.

     Возможен ли кризис? Будет ли кризис, и какой он будет, пока неизвестно. Л. Грейнер считает, что он будет концентрироваться вокруг «психологической пресыщенности», эмоционального и физического истощения из-за напряженности и интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений.

     В модели Ицхака Адизеса  процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). Невозможно перепрыгнуть через фазы (стадии) развития. Выделяется девять закономерно последовательных этапов развития (рис. 1.2).

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

Рис. 1.2. Жизненный цикл организации по И. Адизесу

  

     Описание особенностей жизненных циклов представлено в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 - Характеристика этапов жизненного цикла организации по И. Адизесу

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

     В рамках модели жизненных циклов организации принято выделять «болезни роста» – специфические системные кризисы, связанные с развитием организации. Среди наиболее часто упоминаемых:

• кризис старта (между «выхаживанием» и «младенчеством») – фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;

• рыночная уязвимость (между «младенчеством» и «давай-давай») – отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи;

• ловушка семейственности (как правило, на этапе «давай-давай») – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в

• результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса;

• кризис автономности (между «давай-давай» и «юностью») – явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация;

• несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность») – проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?

• кризис корпоративных отношений – преждевременное старение (обычно на этапе «юность») – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка;

• кризис управляемости (между «юностью» и «расцветом») – неуправляемость организации как результат децентрализации.

• кризис доверия (между «расцветом» и «стабильностью») – явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам;

• кризис коммуникаций (на этапе «ранней бюрократизации») – собственно, это скорее «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

     На практике теория И. Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а, значит, и подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии. Следовательно, она помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественных ход вещей, или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие её возрасту и уровню развития.

 

2.Управление организационными изменениями

 

     Проведение изменений требует реализации определенной последовательности мероприятий. Куртом Левином была предложена схема поэтапных изменений (табл. 2.1), включающая следующие этапы:

​

Таблица 2.1 – Этапы организационных изменений

​

​

​

​

​

​

​

     На основе анализа многочисленного фактического материала, Джоном Коттером (2003) был предложен следующий восьмиэтапный алгоритм проведения изменений:

     1. Внушение необходимости перемен, включающее:

• Изучение рынка и конкурентов;

• Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив.

     2. Создание команды реформаторов, включающее:

• Формирование группы с достаточными полномочиями;

• Обеспечение слаженной работы группы.

     3. Видение перспектив и определение стратегии, включающее:

• Создание концепции будущего;

• Формулирование стратегии реализации перемен.

     4. Пропаганда новой концепции будущего, включающая:

• Пропаганда новой концепции и стратегии перемен;

• Выработку эталонной ролевой модели поведения.

     5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях, включающее:

• Устранение препятствий;

• Замену систем (структур), дискредитирующих идею перемен;

• Содействие рискующим, творческим людям, мыслящим нешаблонно.

     6. Получение скорых результатов, включающее:

• Планирование видимых всем выигрышей;

• Умение добиваться этих выигрышей;

• Моральное и материальное поощрение сотрудников, обеспечивших позитивные перемены.

     7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен, включающее:

• Замену по мере роста доверия всех отживших структур, процедур и политики;

• Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту;

• Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

     8. Укоренение изменений в корпоративной культуре, включающее:

• Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства;

• Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений;

• Разработку способов совершенствования руководства и его преемственности.

     Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Ларри Грейнера:

1. Давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

2. Посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

3. Диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

4. Нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

5. Эксперимент (проверка) и корректировка решения;

6. Мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

​​

Таблица 2.2 – Стратегии организационных изменений

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​